孙峻涛CES销售理论全接触（九）

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     在上一期中，我们对CES的经典案例——北洋大案做了深入的分析。本期中，我们将和大家一起探讨CES理论中的“关系和切片问题”。

People Analysis（人的分析）
以“人”为核心才能互动，才是CES……

在销售中一个不可忽略的事实是——不论我们卖的是什么商品，或是提供什么样的服务，最终要达到的效果都是针对“人”的。比如你卖的是软件，虽然最终要装载在一定的操作系统上，是为了让硬件设备发挥作用。但从根本上来讲，最终还是为使用这台计算机也就是应用该软件的“人”提供方便。所以在销售中，始终要把“人”放在首要位置上。

我们在日常所见到的、接触到的，都是你从对方言行举止中所获得的信息。这种信息经过我们大脑复杂的处理，就形成了对一个人的“影像”。在《信息论》等学科中，对于信息量有着这样的描述：信息是用不确定性的量度定义的。一个消息的可能性愈小，其信息愈多；而消息的可能性愈大，则其信息愈少。事件出现的概率小，不确定性越多，信息量就大，反之则少。

由此我们得知，当我们在与他人的交往过程中，信息量的多少取决于你对他所述内容真实性的判断，而这种判断恰恰来源于他人所述内容与你对“人”进行分析的比较。

那么我们对“人”，对销售流程、采购流程中的“人”都应该有怎样的认知呢？怎样获得更多的信息量呢？下面就从CES的理论维度，来一起探讨People Analysis（人的分析）。

对于人的分析，我们姑且可以把它分作三个步骤：第一步，Coach Hunting（寻找内线）；第二步，People Style（分析人的类型）；第三步，Mapping the organization（制作切片图）。

Coach Hunting（寻找内线）
“内线”判断准则有三……

Coach一词，在新英汉词典中有两种解释。第一种是当Coach用作名词时的解释，可以被翻译为“四轮大马车、长途汽车、教练”；第二种是当其用作动词时，被翻译为“指导、辅导、当教练”。从其引申意义中不难理解，“Coach”不是能够拥有决策权的一类人，他们在项目所能发挥的作用，是“指导”或可以简单的理解为“一群能够在项目中，给出诸如进程动态变化、客户倾向性原则等相关信息，从而给出指导性意见的群体的总称”。

做过销售的人都知道，一个“称职”的内线是多么的重要。但有时，销售管理人员会听到底层销售人员有这样的声音“我也找了内线了，可还是不明不白的输了项目呀？”这也是销售人员盲目自大，易于满足的一个通病。

事实的确如此。正是某些时候，内线人员阻碍了我们对于项目的整体把握，把错误的导向告诉了销售人员，从而致使销售人员遗漏、被屏蔽了重要的信息，铸成了最后的“功亏一篑”。

当下次销售管理人员再听到类似声音的时候，应该理性的告诉伙伴“不是所有人都可以做内线的！”

听到这个，底层销售人员就要挠头了。那么什么样的人，才可以作为内线人员呢？我们给出大家三个建议：
第一，刨除“情感”这个有色眼镜。这第一条建议对于基层销售人员来讲，可能很出乎意料。在大家对于“之前有交情却不利用，岂不是浪费资源的傻子做法”的质疑声中，我们不妨来思考这样一个问题：我们是在刚接触一个人的时候思想更单纯，还是在跟一个人接触过一段时间后，思维方式更简单？显然，在很多时候因为“情感”这两个字，让我们在沟通中更加复杂，使得简单的问题复杂化、复杂的问题又过于简单化。这是第一大忌。

第二，内线要“身在曹营”。内线并非同行的竞争者，也不需要寻找“人在曹营，心在汉”的思想背叛者。但是内线人员要是在客户单位的圈子里，是个必然的条件。从某种程度上讲，在客户单位有广泛人脉、有影响力，且愿意帮助销售人员成功的内线人员实乃“可遇而不可求”的上品内线。

第三，也是一条比较实用的方法。我们在之前的探讨中，谈到过销售人员要考虑：客户的客户是谁？他们需要什么。
那么我们引申一下这种良好的思维方式，来试试如果我们找寻内线的内线，是不是可以得到更好的效果。之前在第一点我们谈到，有交情的人即使处于客户的内部，他也是不适合做内线的。那么换一个角度，让这个客户内部的人员帮我们找到合适的内线人员，并使他成为我们的内线，这不妨是个更好的解决方案。

People Style（分析人的类型）
不同人有不同的应对方式……

进行“人的类型分析”，是People Analysis的第二步。要是对人的性格类型进行划分，恐怕有千万种划分方法。在CES理论中，我们只按照性格的基本特征，大致划分成四类，并形象的用动物来表示。

其一，为和平鸽型。顾名思义，和平鸽是和平的象征，这类人属于公司中的“老好人”。 这类人往往会趋向于较强势力的声音，在一般的政府部门或是公司普通职员中较为密集。

其二，为孔雀型。此类人所期盼的就是孔雀开屏时的瞬间的美丽，喜欢炫耀资本。这种人性格鲜明，缺点也是显而易见。如果能够运用好他们这点上的性格缺陷，往往会一箭双雕、事半功倍。

其三，为鹰派人物。正如政治上的“鹰派”人物类似，他们往往是一定程度上的管理人员。说话有分量，有领导者的风范，进攻性很强。他们看上去很威严，是最不好接近的人。

其四，为猫头鹰派人物。虽然看似跟“鹰”差不太多，但他们所处的角色确与后者有很大差别。他们往往有着严肃的外表，严谨的作派，追求完美，经常给人挑错。这种人物在增值业务中，经常扮演“评标”抑或是“选型”的角色。对专业知识的执着追求，刻板往往也形成了销售人员极难搞定的一类群体。
分析人的类型，对于寻求突破维度，打开突破点，有指导性的重大意义。当然人无完人，人的类型无所谓好坏之分。销售人员也要经常自省，反思自己性格上的弱点，最少在客户面前展现出自己完美、阳光的一面。

[ 本帖最后由 童话 于 2008-2-22 15:22 编辑 ]

vMapping the organization（制作切片图）
制作完美切片图的五把钥匙……

在右侧图中，为我们展示了一个典型的切片图。切片图首先从轮廓上，大致划分出了一个公司从首席执行官到终端应用的职位名称。在例子中，我们是以一个常规的企业信息化网络设备采购作为背景的。首席执行官在Burning Issue Impact Sheet（剥笋原理）中，将业务压力分散到首席财务官、首席运营官、首席信息官的头上。因为是信息化投资改造，CIO的压力被分解到了网络部门、技术部门的头上。显然，打过单的人，对此都能说出一二，我们就不再赘述。

值得注意的是：在每个职位的下面，还都被划分了五个小格。那么它的意义何在呢？

Five key Issues，即填在五个小格中的内容。它们分别是Buying Role（采购角色）、Adaptability to change（对采购造成的适应程度）、Decision orientation（决策方向）、Your R’ship（和你的关系）、Coverage（接触方式）。

● Buying Role（采购角色）：在不同的项目中，位于不同职位的人所扮演的角色有着天壤之别。我们一般可以把采购角色划分为四种类型，分别是：User（直接用户）、Recommender（评估者）、Decision-Maker（决策人）、Approver（批准人）。

1.直接用户  他们是直接使用你的产品和服务的人，在采购过程中也常常同时充当评委或其他角色；
2.评估者  他们负责对你的产品、服务，以及方案进行分析，为管理层提供意见，一般会充当产品评估、采购评估、法律评估等几个评估者角色，他们有权力对你说NO，但却没有资格说YES；
3.决策人  他们会听取推荐意见，分析评估结果，既可以对你说YES，也可以说NO；
4.批准人  他们拥有审查、批准和否定权，很少参加前期复杂的审批，一般也不会干预决策，只有5%的几率会出现，不过Approver一旦出现，就说明当前的局面会有翻天覆地的改变，可能会改变投资方向、否定项目，或是把投标时间推迟。如果之前你没有考虑到他的存在，那么你耗资巨大、耗时绵长的全部努力有可能都要付之东流了。反之，如果你能提前做工作，很可能力挽狂澜。很多人常常忽略Approver的存在，从而造成很大损失。一般国营企事业单位都会有上级主管，他们就是Approver，对于民营企业来说，集团的老总也许就是Approver。

● 对采购造成的适应程度：在攻关之前，你要了解目标客户接受新事物的能力如何。把人们对新鲜事物接受能力从强到弱进行划分，大致有发烧友、先行者、落后者和顽固者4种类型。发烧友和老顽固都有些走极端，所以为数不多。发烧友热衷于改革，有艺术家的做派，他们会购买定制的解决方案；老顽固则喜欢保持现状，只购买那些在现有系统基础上扩展出来的产品和解决方案。
而先行者和落后者都是很常见的类型。先行者重视发展，希望得到全方位的解决方案，面对他的时候，你要想办法证明你的方案在解决问题的时候是很专业的；落后者需要的是低价、无风险的产品和方案，你要保证他的投资回报率。

● 决策方向  你要了解客户所负责的业务范畴，要知道他负责的是财务工作，还是技术，或是具体商业运作，另外还要了解他的关系网是怎样的。

● 和你的关系  面对客户的时候，你应该了解谁是你的反对者，谁是你的敌人，他们是不同的两种人。反对者认为你不应该赢得销售机会，他们愿意选择其他的解决方案，这些方案可能来自你的竞争者，而且可能会把你的方案和其他信息提供给你的竞争者；而你的敌人认为你的成功会伤害到他以及他的公司，所以他会格外的努力使你失去业务。

相对而言，另外3种人也许会令你轻松很多，他们就是中立者、支持者，还有你的Mentor（可以说是你的死党）。

中立者是不表示出任何偏好的，他们可能是矛盾的，也可能不愿意表露其真实想法；支持者认为你应该赢得销售，通常会为你提供信息和帮助，他们“Maybe like you，but not trust you”；而Mentor是你的极端支持者，可以为你提供反馈、指导、内部关系和竞争者信息等方面的帮助，甚至有时还会公开宣称你的方案是最好的。

● 接触方式  根据以上种种分析，你已经可以很细致地把你的客户界定到精准的范围里了，根据这个范围，你可以明确地规划你对客户的接触方式，因为你的资源，包括人力、财力、时间、精力等都是有限的，所以你对客户的接触方式也是不同的，要有侧重，不能一概而论。
有些人与你的业务根本无关，你可以采取完全不接触的方式；有些人的存在对你会有微小的影响，你可以与他培养“淡如水”似的关系，比如节日的时候送些贺卡或小礼物，让他了解你对他是关心的；有些重要客户直接对你的业务产生影响，不用说，你对他一定要采取多接触的方式，不要吝啬你的时间和金钱；而对一些非常重要的VIP客户，就一定要不遗余力地把心思都放在他身上，让他体会到无微不至的“关怀”。

采购适应度

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写的好啊。

不错 就是有点不懂