跨国收购遭遇失败之后，TCL这几年一直忙于业务和人事的调整，如今总算有了个眉目。
　　12月初，TCL集团召开了近200人参加的经营管理委员会扩大会议，宣布对旗下成员企业进行业务重组。从明年开始，TCL集团将向投资控股性管理模式转变，将下属的所有工业企业重组为多媒体、通讯、家电、部品4大产业集团，将非工业企业并入房地产与金融投资、物流与服务两大业务群。其中，多媒体和通讯两大产业集团已经分别归到了TCL在香港的两家上市公司TCL多媒体(HK.1070)和TCL通讯(HK.2618)，而家电和部品两大产业集团将注册为两家新的公司。
　　这其实也是TCL进一步集中资源、收缩战线的无奈之举。12月1日，TCL以6000万元的低价转让了TCL电脑公司82%的股份，仅保留了少数股份，从此电脑公司被划归房地产与金融投资业务群下面的“投资参股企业”当中。12月5日，TCL又以4亿元将TCL低压电器公司出售。在过去的两年里，TCL卖掉了电工、放弃了收购过来的德国施耐德、放弃了欧洲的彩电和手机品牌业务，如今又卖掉了电脑和低压电器，可谓一退再退。一番大撤退之后，TCL总算找到了歇脚的地方。TCL集团执行董事、高级副总裁薄连明透露，TCL集团今年将会实现盈利，从而摘下由于连续两年亏损而带上的ST帽子，避免退市的尴尬。
　　曾经的宏图大志现在看来已经越来越遥远。三年半之前，同样是在经管扩大会议上，意气风发的李东生曾经描绘了一幅雄心勃勃的蓝图：3~5年内，TCL的彩电和手机要进入全球前5名，家电、信息、电工、文化产业要进入国内一流。2005年集团的销售收入要达到700亿元，2010年达到1500亿元。而实际上，TCL集团2006年的销售收入仅有468亿元，与2005年相比还出现了负增长。

　　正如一名小学生由于成绩优异一下子跳级到了大学一样，不知所措的TCL花了4年的时间、碰了无数的钉子之后才明白，有些课是不得不补的。
　　首先，TCL缺战略这一课。“大不一定强，不大一定不强。”这是李东生经常挂在嘴边的一句话；但是，以前的他把重点放在了句子的后半部分。他认为，企业首先要做大，然后才能做强，而在依靠自身扩张很难在短期内做大的情况下，他选择了并购这条看起来能够迅速做大的道路。从2003年下半年开始，TCL风卷残云般地并购了法国汤姆逊公司的彩电业务，一度成为全球最大的彩电厂商，随后又并购了阿尔卡特的手机业务，力图冲击全球手机的前三强。李东生的理由也很充分：“国外企业正在加大对中国市场的攻击，如果我们在国外市场不能做相应的反击，只会越来越被动！”殊不知，企业的发展同样符合“木桶原理”，如果出现了明显的短板，即使其他木板都很长，木桶也不可能装多少水，更何况TCL身上的短板还不止一块。这个时候，一味做大的结果就是TCL急剧膨胀的企业规模远远超出了自身的管理能力，两者之间出现了极度的不匹配。但是，TCL内部对这个问题并没有引起足够的重视，仍然以为凭着过去的成功经验就能管好一家已经国际化的公司，不愿意放弃拿到手里的任何一块业务。可是，战略的要点其实就在于放弃，有舍才有得；TCL当时什么都不愿意放弃，结果失去的反而更多。
　　其次，TCL的整合营销课不及格。过去，TCL在国内市场所向披靡的主要原因是过人的营销能力，从刘晓庆代言的“王牌”彩电到钻石手机，都是过去的那个年代强力促销的体现。但是，营销难道就只是铺天盖地的广告，加上人山人海的渠道吗？其实，营销最基本的内容有4个“P”：产品、价格、渠道、促销。如果连最基本的产品都忽视了，又怎么能做好营销呢？有一段时间，TCL手机的返修率如此之高，“TCL”三个英文字母甚至赢得了“太差了”的绰号。而在海外市场，TCL既缺乏有竞争力的产品，又没有了本土市场的支持，不失败才怪呢。
　　这种对产品的忽视还体现在对新技术变革的准备不足上。就在TCL成为全球最大的CRT彩电厂商的同时，液晶和等离子等平板技术的革命其实已经开始。而TCL却缺乏对技术的前瞻性，收购的汤姆逊公司的大量专利和知识产权对TCL未来的发展并无太大的作用。同样的准备不足在手机领域也发生了。在全球手机市场开始全面转向彩屏和音乐的时候，TCL还积压着不少的黑白屏手机，最后甚至只好通过贴彩纸来“冒充”彩屏手机。由于过于迷信自己的营销能力，TCL错过了踏踏实实做好产品的机会。
　　最后，TCL也缺乏国际化人才。TCL的高层中有很多人都很“拽”，那是由于他们在国内市场中摸爬滚打、战功赫赫，当然有骄傲的资本。但是，海外市场与国内市场有很大的不同，中国企业需要学习的东西还有很多。
　　李东生也意识到了国际化人才的匮乏。收购汤姆逊彩电业务之后的第二年，TCL在全球范围内启动了人才招聘计划，力求“在两个月内网罗1000~2000名国际化精英”。但是，且不论在全球范围内到底有多少“国际化精英”，即使有的话，以TCL当时的文化，这些“精英”即使招来也不可能发挥作用。当时的TCL集团更类似于一种诸侯的管理体制，下面的各大业务公司有着非常大的自主权，甚至连收购阿尔卡特的手机业务这么重大的事情都是万明坚等少数几位TCL通讯的高层拍板就定了下来，TCL集团参与得很少。这样一种松散的管理方式使得集团的意图很难贯彻到各家业务公司当中；同时，由于各业务公司负责人过于强势，他们很难容忍引进的外部高端人才。最后，轰轰烈烈的“洋务运动”换来的却只是同样轰轰烈烈的离职。

　　如今的TCL只能为当初的冒进尝下苦果，它已经开始为自己补课。
　　早在2004年6月，就在李东生宣布宏伟蓝图之前，曾经与GE前首席执行官杰克·韦尔奇有过一次尴尬的对话，当时他急于想知道曾经管理过GE北美彩电业务的韦尔奇是否有扭亏为盈的妙招，但是韦尔奇的回答却让他失望了：“我当时赚不了钱，就把它卖了，我没有任何办法让这个业务赚钱。”韦尔奇这个建议的深层次含义其实就是要聚焦于自己的核心业务，把非核心的业务剥离出去。如今，李东生终于也开始了“归核运动”。经过一番资本运作之后，目前TCL的核心业务其实只保留了彩电和手机。“现在我们的家电和部品两大产业集团还是由TCL集团100%控股，未来也会逐渐实现产权多元化，在条件成熟的时候也会引入战略投资者。”薄连明表示。这是不是也在暗示，如果这两大产业集团未来发展得不尽如人意的话，TCL也会毫不犹豫地把它们卖掉，就像卖掉电脑和电工业务一样。
　　“归核”之后的TCL的管理方式也必须从外延式的粗放管理转向内涵式的精细管理。从去年开始，TCL开始用全面预算管理代替了原来单纯的KPI(关键业绩指标)考核。过去，TCL的KPI过于注重对销售收入单项指标的考核，这也使得下面各业务公司将大部分的精力都放在了扩大销售额上面，从而忽视了对持续经营目标的追求。从2005年开始，TCL已经意识到这种考核的不足之处，开始以经营质量作为核心诉求，综合考核利润、现金流、周转速度等KPI。
　　当然，如今背指标的人也发生了很大的变化，TCL集团副总裁以上的高管已经是面目全非。在今年10月12日TCL多媒体召开的核心管理者沟通会上，一位前额略秃的新加坡华人微笑着站了起来：“请大家以后叫我Yue Wing而不要叫我梁总，因为我总是听成了‘两种’，很是不习惯。”他就是10月1日刚刚上任的TCL多媒体CEO梁耀荣。之前，粱耀荣曾经在跨国公司飞利浦工作了28年之久。随着万明坚、杨伟强、温尚霖等老一代创业者的离去，TCL开始有意识地在高层引进一些有国际化经验的职业经理人，过去的诸侯文化已经不复存在。同时，TCL集团内部还启动了“精鹰工程”，力图在中层管理者当中培养出更多的国际化人才。
　　TCL正在努力追赶技术变革的步伐。12月1日，TCL集团发布消息，向不超过10名投资者非公开发行股票筹集16.9637亿元资金，主要用于液晶电视模组一体化制造项目。TCL希望通过掌握上游的核心技术，从而真正掌握住自己的命运。
　　此时，李东生又拿出了当年创业时的勇气。在一些前高管大量抛售已经过了限售期的股票的同时，李东生将为此次配售拿出大约3亿元的真金白银，而且这批股票的锁定期为3年。即使其他任何人对TCL都失去了信心，任何人都选择了放弃，这位TCL的当家人也不能放弃。

　　1. 将工业企业重组成立四个产业集团，即将TCL多媒体、TCL通讯以外的工业企业重组成立两个新产业集团，分别是：
　　- 家电产业集团，重组的业务包括：空调、白家电、小家电、照明、南洋、瑞智压缩机等。家电产业集团以品牌业务为重点。
　　- 部品产业集团，重组的业务包括：升华、金能、显示科技、数码存储、光盘复制、平板项目等。部品产业集团以非品牌业务为重点，以制造能力为核心竞争力， 为其他企业提供产品解决方案。
　　2. 将工业企业以外的企业组合成两个业务群，分别是：
　　- 房地产与金融投资业务群：TCL实业控股(香港)有限公司、房地产公司 、财务公司、集团持有物业的深圳市TCL工业研究院有限公司、准备组建的合资工业地产公司、其他资产性公司。
　　- 物流与服务业务群：翰林汇、电大在线、速必达、客音公司(呼叫中心)、进出口公司。
　　3. 两个产业集团均为法人实体，注册地设在惠州。两个业务群不是实体投资公司，集团直接持有相关企业的股份，并由集团高管依托集团总部管理机构分别管理协调。

很是中肯。谢谢，看过了

电脑道底卖给谁了?

听说是卖给了 宏达

不对，刚查了下新闻：


TCL集团宣布，已与一家名为昌达科技实业有限公司(下称“昌达科技”)的香港公司签署一项交易，以总值6000万元向后者出售旗下电脑业务82%的股权。双方交易以现金方式支付。

感谢 小福牛:21:

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